Un diseñador tardaba catorce horas en montar una página de aterrizaje y cobraba cuarenta y cinco euros por hora. Dos años después tardaba seis. El resultado para el cliente era el mismo o mejor, y la factura bajaba a menos de la mitad. Su mejora profesional se había convertido en una rebaja automática.
La forma de cobrar no es un detalle administrativo que se resuelve al final del presupuesto. Decide qué se premia, quién asume los desvíos y cuánto se parece el ingreso de marzo al de noviembre. Un mismo encargo, con el mismo trabajo detrás, deja márgenes distintos según lo que se ponga en la línea de la factura.
Lo que sigue compara los tres modelos habituales por previsibilidad de ingreso, por riesgo de alcance y por margen, y termina con el cálculo del suelo de precio: el número por debajo del cual una hora facturada pierde dinero.
Los números que hay que tener antes de dar un precio
- El coste anual completo. Cuota de la Seguridad Social, herramientas, gestoría, seguro, equipo, formación y el tiempo que se dedica a la administración.
- Las horas facturables reales. No son las de la jornada. Quien las mide por primera vez suele encontrar bastantes menos de las que daba por hechas.
- El suelo. Coste anual dividido entre horas facturables al año. Es el punto en que se empata, no el precio de venta.
- Quién asume el desvío. En el precio cerrado lo asume quien factura. En la hora, el cliente. En la iguala, depende del tope escrito.
- El coste de cambiar. Migrar de modelo con un cliente en marcha se hace en la renovación y con el histórico delante, no en mitad de un encargo.
Los tres modelos, y qué compra el cliente en cada uno
Cobrar por hora vende tiempo. La unidad es la hora trabajada, el cliente paga lo que se tarda y la conversación gira alrededor del parte de horas. Cobrar por proyecto vende un resultado definido: el precio se fija antes, el tiempo real queda dentro de tu casa y la discusión se traslada al alcance. La iguala vende continuidad y disponibilidad, con un importe mensual que se repite mientras dure el acuerdo.
Esa diferencia explica casi todos los conflictos con clientes. Quien compra horas pide justificación de horas. Quien compra un resultado pide el resultado, y le resulta indiferente si costó veinte horas o sesenta. Quien paga una iguala espera respuesta rápida, aunque ese mes no haya encargado nada concreto.
Ninguno de los tres es mejor por sí mismo. Encajan con tipos de trabajo distintos, y lo habitual en un despacho pequeño es convivir con los tres a la vez, con clientes diferentes. El error caro no es elegir mal: es elegir sin haber calculado antes el suelo de precio, que es común a los tres.
Por hora: el modelo que penaliza ir más rápido
La ventaja de la hora es que traslada el riesgo al cliente. Si el encargo se complica, se facturan más horas y el margen no se toca. Para trabajos con alcance abierto, mantenimiento o consultoría, es el modelo que menos discusiones genera al final del mes.
El problema es estructural: el ingreso tiene techo y el techo son las horas que caben en una semana. Cualquier mejora de método, cualquier plantilla que reutilices y cualquier automatización que montes reduce la factura en lugar de aumentar el margen. Se cobra por lo que se tarda, no por lo que se resuelve.
Hay un segundo efecto menos visible. Cuando la unidad de venta es la hora, el cliente empieza a vigilar horas, y la conversación se desplaza de la calidad del trabajo al detalle del parte. Ese desplazamiento es agotador y rara vez termina bien.
Si se cobra así, dos cosas son innegociables: un registro de tiempo honesto y un tramo mínimo de facturación. Cobrar cada intervención en fracciones de cinco minutos consume más tiempo administrativo del que factura.
Por proyecto: el margen se decide en el alcance
En el precio cerrado, el margen es la diferencia entre lo que se cobra y las horas que realmente se emplean. Ahí está lo bueno y lo malo: mejorar el método sube el margen sin tocar la factura, y equivocarse en la estimación lo destruye sin posibilidad de repercutirlo.
La cifra que importa no es el precio, sino la tarifa efectiva: precio dividido entre horas reales al terminar. Un encargo de tres mil euros resuelto en cincuenta horas deja sesenta euros por hora. El mismo encargo, alargado a ochenta horas por revisiones no previstas, deja treinta y siete con cincuenta. Es el mismo cliente, el mismo trabajo y el mismo número en la factura.
Por eso el precio cerrado exige escribir el alcance con más precisión que el importe. Qué se entrega, en qué formato, cuántas rondas de revisión incluye, en cuánto tiempo tiene que responder el cliente y qué ocurre si no responde. Sin esas cinco líneas, el precio es una apuesta.
La estimación mejora sola con una condición: apuntar las horas reales de cada proyecto y compararlas con las previstas. Al cabo de diez encargos, la desviación media es un número propio, no una intuición, y se puede meter en el presupuesto como lo que es.
Por iguala: previsibilidad a cambio de disponibilidad
La iguala resuelve el problema que más desgasta al trabajo por cuenta propia, que es la irregularidad del ingreso. Un importe fijo mensual permite planificar, negociar con el banco y decidir con calma qué encargos se aceptan. Esa tranquilidad tiene precio, y el precio es disponibilidad.
El riesgo aparece cuando el acuerdo no dice cuánto trabajo cabe dentro. Los primeros meses el cliente encarga poco y la tarifa efectiva es alta. Después crece el uso, la iguala se convierte en una barra libre y la tarifa efectiva se hunde sin que nadie haya renegociado nada.
El acuerdo se sostiene si fija un tope: horas al mes o entregables al mes. Con tope, la iguala es un pacto sobre volumen; sin tope, es una promesa de estar siempre disponible por un precio que se decidió cuando el cliente aún no sabía usarte.
Conviene además decidir por escrito qué pasa con lo no consumido. Lo más limpio es que no se acumule, porque acumular convierte la iguala en un saldo que el cliente reclamará entero en el peor mes del año. Si se acepta acumulación, con un mes de arrastre basta.
Los tres modelos, medidos con la misma regla
Puestos en la misma tabla, las diferencias dejan de ser cuestión de gusto y se ven como lo que son: un reparto distinto del riesgo.
| Modelo | Previsibilidad del ingreso | Quién asume el desvío de alcance | Qué hay que medir | Dónde se pierde el margen |
|---|---|---|---|---|
| Por hora | Baja: depende de las horas vendidas cada mes | El cliente | Horas registradas y horas cobradas | En la eficiencia: cuanto mejor trabajas, menos facturas |
| Por proyecto | Media: entra a hitos, con huecos entre encargos | Quien factura | Tarifa efectiva al cierre de cada proyecto | En las revisiones y los añadidos no escritos |
| Por iguala | Alta mientras dure el acuerdo | Depende del tope pactado | Horas consumidas frente al tope | En el crecimiento silencioso del uso mensual |
La lectura práctica de la tabla es sencilla: quien cobra por hora vende capacidad, quien cobra por proyecto vende criterio y quien cobra por iguala vende presencia. Cuanto más se parezca tu trabajo a un resultado repetible, más sentido tiene alejarse de la hora.
Cómo fijar tarifas freelance partiendo de los costes
Antes de mirar lo que cobra la competencia hay que saber cuál es el propio suelo. No sirve para poner el precio, sirve para saber cuándo se está perdiendo dinero. El cálculo tiene seis pasos y se hace una vez al año.
- Suma los costes fijos anuales de la actividad. Cuota de la Seguridad Social, gestoría, seguro de responsabilidad civil, licencias de programas, alojamiento, teléfono, formación y amortización del equipo.
- Añade la retribución que quieres para ti. El importe neto anual que necesitas para vivir, tratado como un coste más y no como el resto que sobra al final.
- Provisiona los impuestos. Sobre el beneficio previsto, con el porcentaje que corresponda a tu tramo, en una cuenta separada desde el primer cobro.
- Calcula las horas facturables del año. Semanas trabajadas por horas facturables por semana, descontando vacaciones, festivos y los días que se pierden entre proyectos.
- Divide. Costes más retribución más impuestos, entre horas facturables. Ese cociente es el punto de equilibrio por hora.
- Aplica el margen. Un porcentaje que cubra impagos, encargos que se caen y el tiempo que se dedica a vender. Ese resultado ya es una tarifa de partida.
Con cifras redondas se ve mejor. Treinta mil euros entre costes, retribución e impuestos, divididos entre mil doscientas horas facturables, dan veinticinco euros por hora de equilibrio. Con un margen del cuarenta por ciento, la tarifa de partida ronda los treinta y cinco. Los importes de cuota y de tramos hay que contrastarlos con la Seguridad Social y con la Agencia Tributaria, que son las fuentes que mandan y cambian con el tiempo.
Ese número no es tu precio. Es la línea por debajo de la cual un encargo cuesta dinero, por interesante que parezca. El precio final incorpora especialización, urgencia, riesgo del cliente y demanda, y esos cuatro factores se negocian; el suelo, no.
Las horas facturables que quedan de una semana de cuarenta
La cuenta que casi todo el mundo hace mal es esta. Una semana de cuarenta horas no contiene cuarenta horas vendibles. Contiene propuestas que no se aceptan, llamadas de exploración, correos, facturación, revisión de extractos, actualizaciones de programas, formación y las esperas mientras un cliente responde.
La única forma de saberlo es medirlo durante un mes, con un registro por bloques y sin adornos. La sensación no vale: casi siempre sobrestima la parte facturable. Una vez medido, el porcentaje se vuelve estable y se puede usar en el cálculo del año siguiente.
Después hay que llevarlo al año. Cincuenta y dos semanas menos vacaciones, festivos, algún día de enfermedad y los huecos entre proyectos dejan bastantes menos semanas efectivas de las que figuran en el calendario. Multiplicar esas semanas por las horas facturables reales da el denominador del cálculo anterior, y es el número que más cambia el resultado.
Reducir la parte administrativa sube las horas vendibles sin trabajar más. Facturación automatizada, plantillas de propuesta y una carpeta ordenada de documentos recuperan varias horas al mes; en nuestro repaso de herramientas para automatizar tareas en negocios pequeños hay ejemplos de dónde suele estar ese tiempo.
Un mismo encargo, cobrado de las tres formas
Supongamos el rediseño de una tienda con quince fichas de producto. La estimación honesta es de sesenta horas y la tarifa de partida, cuarenta y cinco euros. Así queda el mismo trabajo según el modelo.
- Por hora. Sesenta horas dan dos mil setecientos euros. Si se resuelve en cincuenta, dos mil doscientos cincuenta. La eficiencia se la lleva el cliente y el riesgo del desvío también.
- Precio cerrado en tres mil euros. Resuelto en cincuenta horas, la tarifa efectiva sube a sesenta. Alargado a ochenta por dos rondas extra de cambios, baja a treinta y siete con cincuenta, por debajo de la tarifa de partida.
- Iguala de novecientos euros al mes con tope de veinte horas. Si el cliente consume el tope, la tarifa efectiva es de cuarenta y cinco. Si consume la mitad, noventa. Si no hay tope escrito, puede consumir cuarenta y quedarse en veintidós con cincuenta.
El ejercicio no dice cuál conviene: dice dónde mirar. En el modelo por hora, el número crítico son las horas vendidas al mes. En el cerrado, la desviación entre horas previstas y reales. En la iguala, el consumo frente al tope. Quien no mide su número crítico está fijando precios a ciegas, con independencia del modelo.
El alcance que crece sin que nadie lo escriba
El margen de un precio cerrado casi nunca se pierde de golpe. Se pierde en peticiones pequeñas, cada una razonable por separado, que juntas suman veinte horas. Un cambio de tipografía, una versión para otro formato, un texto que llega tarde y obliga a rehacer, una reunión más.
La defensa no es decir que no a todo, que además espanta clientes buenos. Es tener escrito de antemano qué entra y qué se factura aparte, para que el añadido sea una decisión del cliente con precio delante y no una discusión incómoda a mitad del trabajo.
Cuatro cláusulas resuelven la mayoría de los casos: número de rondas de revisión incluidas, plazo máximo del cliente para entregar materiales y validar, definición de qué se considera cambio de alcance y tarifa horaria aplicable a lo que exceda. Se aceptan casi siempre, porque también protegen al que compra.
Un detalle operativo que evita fricción: comunicar el exceso en el momento en que se produce, con el número de horas y el importe, no al final. Nadie discute un aviso; casi todo el mundo discute una factura sorpresa.
Seis puntos de una iguala que conviene dejar cerrados
Una iguala mal escrita es la forma más rápida de trabajar mucho por poco durante un año entero, porque su inercia juega en contra: se renueva sola y nadie la revisa hasta que duele.
- El tope. Horas o entregables al mes, escrito con número. Sin tope no hay margen que planificar.
- Lo no consumido. Si se pierde a fin de mes o si arrastra, y en ese caso durante cuánto tiempo.
- El tiempo de respuesta. Qué se compromete en horario laboral y qué queda fuera. Las urgencias de fin de semana tienen precio aparte o no existen.
- La revisión de precio. Una fecha anual fija para revisarlo evita tener que pedirlo como un favor.
- El preaviso. Simétrico para las dos partes, con un plazo suficiente para reorganizar la agenda si el cliente se va.
- La exclusividad. Si se pide, se paga. Un compromiso de no trabajar para competidores reduce tu mercado y eso tiene un coste.
La iguala funciona bien cuando el trabajo es recurrente y previsible por naturaleza: mantenimiento, contenidos periódicos, soporte. Encaja mal cuando cada mes trae un encargo distinto de tamaño impredecible, porque entonces el tope se pelea todos los meses.
Cuándo conviene cambiar de modelo, y cómo se avisa
Hay tres señales bastante claras. La primera, discutir horas de forma sistemática con un cliente que en realidad compra resultados. La segunda, superar la estimación en la mayoría de los precios cerrados, que indica que el problema está en el método de estimar y no en la mala suerte. La tercera, tener un cliente que encarga lo mismo todos los meses y sigue pagando por unidades sueltas.
El cambio se hace en la renovación, no en mitad de un encargo, y con datos: horas del último año, encargos atendidos, tiempos de respuesta cumplidos. Presentar un modelo nuevo con el histórico delante convierte una petición en una propuesta, y la conversación cambia de tono. Las mismas reglas de una negociación salarial sirven aquí, y las repasamos en el texto sobre cómo preparar una negociación de subida.
Conviene avisar con margen y ofrecer un periodo de transición de dos o tres meses con el modelo antiguo, cerrando fecha de cambio. Casi ningún cliente reacciona mal a un cambio anunciado con antelación y explicado con números; la mayoría reacciona mal a una factura distinta sin previo aviso.
Y si el cliente no acepta, la respuesta también es un dato. Un encargo que solo aguanta por debajo del suelo de precio no es un cliente barato: es un cliente que financian tus horas. Diversificar la fuente de ingresos ayuda a poder decir que no, y en nuestro repaso de vías de ingreso que no dependen de horas hay alternativas que conviene tener en marcha antes de necesitarlas.
Preguntas frecuentes
¿Se puede pasar de cobrar por hora a precio cerrado sin histórico?
Se puede, pero conviene empezar por encargos que ya se hayan hecho varias veces, que son los únicos donde la estimación tiene base. Para trabajos nuevos, una fórmula intermedia funciona bien: precio cerrado para una primera fase corta de análisis y presupuesto cerrado del resto una vez terminada esa fase, ya con información.
¿Hay que enseñar al cliente el desglose de horas de un precio cerrado?
No es necesario y suele ser contraproducente. En el precio cerrado se vende un resultado, y abrir el desglose devuelve la conversación al terreno de las horas, que es justo el que se quiso dejar atrás. Lo que sí conviene detallar es el alcance, los entregables y los plazos.
¿Qué se hace con un cliente que paga tarde de forma habitual?
Se trata como lo que es, un coste financiero, y se recoge en las condiciones: parte del importe por adelantado, hitos de pago intermedios y suspensión del trabajo mientras haya facturas vencidas. Cambiar de modelo de cobro no arregla un problema de cobro; solo cambia la fecha en que aparece.
¿La tarifa de partida vale para todos los clientes?
El suelo sí, porque depende de tus costes. El precio no. Un encargo urgente, uno con riesgo alto de cambios o uno que exige responder fuera de horario justifican importes distintos. Lo que no se sostiene es cobrar por debajo del punto de equilibrio con la esperanza de compensarlo con volumen.
¿Conviene publicar los precios en la web?
Publicar un importe de partida filtra consultas y ahorra reuniones que no van a ninguna parte. Publicar una tarifa cerrada para trabajos cuyo alcance varía mucho ata las manos en la negociación. La solución habitual es indicar desde qué importe se trabaja y reservar la cifra final al presupuesto.
Los tres modelos conviven sin problema en la misma cartera, siempre que cada uno tenga su número crítico medido y escrito. El día que un encargo entra por debajo del suelo, la decisión deja de ser una intuición y pasa a ser una cuenta hecha; quien empiece ahora encontrará en nuestro repaso de proyectos digitales con poca inversión inicial el punto de partida para montar esa contabilidad desde el primer cliente.
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